бургер

МАРКЕТИНГОВАЯ
ГРУППА

5 ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Вам приходит оповещение на электронную почту, и челюсть отвисает: время стратегического планирования, и вы ничего с  этим поделать не можете. Независимо от того, какие у вас задачи, в течение следующего месяца или даже больше вы в основном будете заполнять шаблоны, и проводить бесконечные сеансы планирования. Ирония в том, что у вас есть некоторые стратегические идеи, от которых вы в восторге, но предыдущий опыт научил вас, что процесс планирования вашей компании это лучшее место, где умирают идеи.

Если это звучит знакомо, это связано с тем, что типичный процесс стратегического планирования не обеспечивает то, что он должен делать в большинстве компаний. Не переживайте, у 60% фирм та же ситуация. Это связано с тем, что у некоторых руководителей может быть другая концепция того, как выглядит хорошая стратегия. Они ей удовлетворены. Не стоит им мешать играть в игры.

Компании, которые производят отличную стратегию, используют другой подход. Они рассматривают стратегическое планирование как важнейшую возможность в развитии своей компании. Это также является причиной их успеха. Они инвестируют в людей, процессы и инструменты, которые позволяют им определять наиболее важные стратегические приоритеты и при необходимости корректируют их, чтобы оставаться конкурентной и актуальной по мере изменения условий. Сам процесс создает возможность для стратегических дебатов, привлекая все уровни организации для принятия решений и воплощения стратегии в действие.  Единого подхода нет.  Но стратегическое планирование мирового класса включает в себя пять ключевых принципов:

 

» Принцип 1: Стратегия и бюджетирование не одно и то же

 

Отличная стратегия — это тщательный баланс между смелыми амбициями и практической реализацией. Амбиции в этом случае всегда преобладают.

Слишком много компаний объединяют стратегию и бюджетирование в едином процессе, что ведет к ограничению дискуссии и расставляет приоритеты согласно имеющимся цифрам. Вместо самых умных и амбициозных стратегических идей, определяющих, где компания должна инвестировать средства для поддержки как сегодняшнего, так и завтрашнего роста, организация тратит чрезмерное количество времени на обсуждение математики и обновление бюджетных целей. Другая сторона медали. Ведущие лидеры некоторых компаний разрабатывают «облачную» стратегию, придумывая большие, возвышенные идеи, которые они никогда не обосновывают в оперативной реальности.

Исследования консалтинговой фирмы Bain&Company показывают, что разделение стратегического планирования и бюджетирования может значительно улучшить качество стратегии — до 40%. Это связано с тем, что в процессе планирования, руководство и команда уделяет больше времени на обсуждение клиентских потребностей, конкурентной динамики и условий ведения бизнеса, а уже после связывают стратегию с бюджетным и оперативным планированием. Бюджет всегда является результатом стратегического стремления, а не наоборот. Несомненно, бюджет остается главным приоритетом, но оно не должно мешать более широкому мышлению.

 

» Принцип 2: Стратегия усиливает голоса передней линии и клиентов

 

Стратегическое планирование традиционно рассматривается как область исполнительной власти от руководства. Планировщики и аналитики задают повестку дня, а топ-менеджеры рассматривают альтернативы, в конечном счете, принимают решения, которые будут определять действия в течение следующих 12 месяцев или дольше. Проблема с этим подходом заключается в том, что он изолирует лиц, принимающих решения для клиентов, которых они пытаются обслуживать. Исполнители, которые находятся на линии фронта, выполняющие стратегию, отделены от «мыслителей» — тех, кто принимает решения. Неудивительно, что это очень часто приводит к стратегии, которой не хватает реального понимания клиента и  соответственно она трудна в исполнении.

Эффективное стратегическое планирование должно усиливать голос передней линии и  клиентов. Фирмы должны использовать мышление тех, кто ближе всего к рынку, кто ежедневно выполняет обещания для клиента. Вместо того, чтобы реализовывать стратегию «сверху вниз», предприятие должно сформировать набор поведений, паттернов и процессов сбора обратной связи для сотрудников первой линии. Это существенно сокращает расстояние между руководством фирмы и клиентами, что в свою очередь ведет к сильному исполнению стратегии.

 

» Принцип 3: Приоритетное распределение ресурсов

 

При распределении ресурсов по всей организации во многих процессах планирования по умолчанию используется опыт прошлого года. Руководство распределяет инвестиции, вкладывая ресурсы среди подразделений которые показали хороший результат в прошлом, при этом совсем не учитывается реальное будущее. Поскольку каждый из отделов заинтересован в своем инвестировании, кажется «справедливым» вознаграждение соответствующего отдела показавший удовлетворительную работу.

Но выигрышная стратегия требует беспощадной приоритетности. Процесс планирования должен быть предвзятым для определения наиболее важных будущих возможностей роста компании и намеренного наибольшего выделения денег, времени и людских талантов в необходимые подразделения.

Стратегия не расскажет, как максимально использовать каждую появляющуюся возможность в фирме. Она выступает в роле вектора, чтобы определить, как компания может распределять новые ресурсы и подавлять возможности, которые тоже имеют значение.

 

» Принцип 4: Стратегия должна быть гибкой

 

Большинство процессов стратегического планирования оставляют мало возможностей для свободного обсуждения за пределами годового окна планирования, которое, как правило, весьма формально и заполнено другими приоритетами. Многие важные вопросы получают минимальное эфирное время или никогда так и не озвучиваются до следующего года. Это, как правило, способствует параллельному, неформальному процессу, в котором лидеры принимают множество критических решений под влиянием тех, кто имеет самые громкие голоса, а не тех, кто имеет лучшие идеи или важные приоритеты.

В соответствии с динамикой изменения рынков, необходимо преодолеть типичный ежегодный цикл планирования.  Компании должны руководствоваться и принимать своевременные решения ориентируясь на бизнес потребности, а не календарь.

В большинстве случаев достаточно создания стратегической повестки дня на основе вопросов, которые проводятся раз в год. Руководство и топ-менеджеры нуждаются в регулярных дебатах по стратегическим альтернативам. Это позволяет избежать одноразового мышления и способствует более гибкому циклу, в котором критические и важные инициативы, контролируются и корректируются в режиме реального времени.

 

» Принцип 5: Лидеры сосредоточены на наиболее важных решениях

 

Лидирующие компании сосредоточены на важных решениях, они упрощают повестку дня руководства, чтобы исключить многие «обычные дела», которые, как правило, затягивают процесс стратегического планирования. В основном это перенос бюрократических и операционных вопросов, на подразделения и  сотрудников которые могут эффективно обрабатывать данные задачи, которые тоже немало важны.

Лучшие предприятия очень часто изолированы от «тяжелого» ежегодного ритуала планирования — тысячи часов, потраченных на заполнение шаблонов или подготовку босса для встречи с огромной папкой информации. Руководители эти компаний часто начинают процесс с чистого листа бумаги и определяют, какая информация действительно важна для принятия стратегических решений. Лидеры не могут себе позволить процесс планирования, связанный с бюрократической сложностью, которая только отвлекает. Они сосредоточены на одном вопросе: как обслуживать клиентов лучше, чем конкуренция.

 

» Вывод

 

Способность стратегического планирования на основе этих 5-и принципах позволяет устранить «шум» в процессе планирования, освобождая необходимое время для обсуждения критических вопросов, которые приведут компанию к устойчивому прибыльному лидерству. Для большинства компаний разработка стратегии это многолетний, многофазный процесс и далеко не все нуждаются в планировании мирового класса.

Основным первым шагом является самодиагностика: является ли ваш процесс стратегического планирования ежегодным ритуалом, который неохотно переносит ваша команда? Или это средство, позволяющее всей компании – от линейного сотрудника до руководства, мечтать, определять миссию и неуклонно двигаться к ней?

В то время, когда рынки беспощадно меняются, от компаний требуется смелое видение и быстрая адаптация. Это может послужить причиной для изменения ведения бизнеса. Компании остаются и борются  на удовлетворительном уровне, либо смело развивают свои ресурсы  до полного потенциала.

 

Контакты

Количество сотрудников
в Вашей компании

Сколько маркетинговых
инструментов вы используете

Имеется ли у Вас постоянный
поток клиентов

Есть ли у Вас план
по развитию бизнеса

Даете ли Вы рекламу
в настоящий момент

Сколько Вы ежемесячно
инвестируете в маркетинг

Стоимость вашей услуги

ВАША ЗАЯВКА ПРИНЯТА
МЫ СВЯЖЕМСЯ С ВАМИ В БЛИЖАЙШЕЕ ВРЕМЯ

Close

ВАША ЗАЯВКА ПРИНЯТА
МЫ СВЯЖЕМСЯ С ВАМИ В БЛИЖАЙШЕЕ ВРЕМЯ

Close